Le rôle essentiel de l’informatique et de l’automatisation

Si vous interrogez un directeur financier sur les ambitions de son département financier, il vous dira que le rôle de business partner figure en tête de liste de ses priorités. Mais où en est la finance dans ce domaine ? Quel rôle jouent les technologies de l’information et l’automatisation et quels sont les obstacles à surmonter ? Peter De Roeck, fondateur et propriétaire de Financial Media, a fourni quelques explications durant un webinaire Isabel.

Avec André de Waal et Eelco Bilstra, Peter De Roeck est l’auteur de « The High-Performance Finance Function in Practice ». L’ouvrage s’appuie sur une recherche documentaire approfondie et plusieurs scénarios concrets. Les auteurs considèrent le département Finance comme un facteur crucial pour permettre à une entreprise d’exceller. Selon eux, il est essentiel que la fonction financière soit exécutée de manière optimale, afin de fournir aux départements opérationnels les informations et les outils stratégiques et opérationnels appropriés.

Pression de travail

Premier constat : la fonction financière aujourd’hui fonctionne souvent sur la pointe des pieds. La pression du travail connaît des pics divers, par exemple pendant les périodes budgétaires, à la suite d’un rachat ou lors de la mise en œuvre d’un nouveau système ERP. Il ne reste donc que peu de marge pour améliorer les processus. Pour parvenir à une High Performance Finance Function (HPFF), il faut une certaine marge de manœuvre et du temps. Une méthode de travail plus efficiente et une utilisation plus intensive des technologies de l’information y contribuent.

Facteurs directs et indirects

L’engagement en faveur de l’efficacité et de l’efficience par l’amélioration des processus, une plus grande concentration sur l’informatique et la prise en charge d’un rôle plus stratégique affectent directement les performances du département Finance. Indirectement, mais tout aussi importants, le développement personnel et la façon dont le service financier s’organise jouent également un rôle crucial. Ces facteurs indirects ont un effet de levier. La formation d’un employé n’influence pas directement les performances de l’entreprise, mais conduit idéalement à une façon de travailler plus efficiente à long terme.

« On peut toujours améliorer l’utilisation de l’IT et accroître l’efficience du service financier. Ceux qui se concentrent sur ce point ouvrent la voie à une fonction financière performante et à une organisation qui excelle. »

Focus sur l’IT

Dans le domaine des technologies de l’information, les auteurs identifient six caractéristiques essentielles qu’ils classent en deux groupes. Un premier groupe souligne la capacité de la fonction financière à opter pleinement pour l’informatique et à en tirer le meilleur parti. Le service financier doit être capable de mettre en œuvre les applications informatiques les plus récentes, de préférence connaître les derniers outils et avoir les connaissances requises pour en tirer pleinement parti. Le deuxième groupe couvre le déploiement de l’automatisation et la prévention des interventions manuelles inutiles. Il va sans dire que tout cela nécessite certains budgets, ainsi que la conviction de la valeur ajoutée que peuvent apporter l’automatisation et la numérisation au sein d’une organisation.

Dans le même temps, divers obstacles entravent une focalisation accrue sur les technologies de l’information. Les auteurs relèvent 10 pierres d’achoppement:

  1. Inefficacité et non intégration des processus dans l’organisation
  2. Manque d’efficacité dans la gestion et la qualité des données
  3. Leadership et volonté de changement insuffisants du CFO
  4. Lacunes dans la culture de changement et d’amélioration de la fonction financière
  5. Systèmes informatiques inadéquats dans l’organisation
  6. Manque d’adhésion de la hiérarchie au développement de la HPFF
  7. Perception insuffisante des opérations par les employés du service financier
  8. Insuffisance de personnel financier possédant les connaissances et les compétences requises
  9. Objectifs et priorités opérationnels insuffisants ou peu clairs au sein de l’organisation
  10. Utilisation insuffisante des analyses et des perceptions fournies par la fonction financière au conseil d’administration et à la direction

Trois des obstacles identifiés ont une dimension informatique directe : le manque de gestion efficace et de qualité des données, l’inadéquation des systèmes informatiques et le manque de personnel financier possédant les connaissances et les compétences requises. La gestion des données semble être un point sensible, car elle trahit une infrastructure informatique qui doit encore être optimisée. Souvent, les outils logiciels ne communiquent pas suffisamment entre eux et nécessitent encore une intervention manuelle. Quant aux lacunes sur le plan des connaissances informatiques, elles peuvent être la cause d’opportunités manquées.

Marge de progression

Aujourd’hui, la plupart des entreprises affichent des performances assez similaires en ce qui concerne la HPFF. On trouve les meilleurs scores dans l’interprétation plus stratégique de la finance. L’équipe du CFO met tout en œuvre pour fournir à l’entreprise des analyses correctes. En revanche, l’efficacité de cette opération et l’utilisation de l’IT obtiennent des scores nettement moins bons. Les leviers « développement personnel » et « mode d’organisation de la finance » pourraient eux aussi être améliorés. Cela se manifeste, par exemple, dans cette situation où pratiquement tout le monde se reconnaîtra : lorsque le contrôleur de gestion se concentre sur la validation des chiffres, alors qu’il devrait surtout se focaliser sur l’analyse.
En d’autres termes : on peut toujours améliorer l’utilisation de l’IT et accroître l’efficience du service financier. Ceux qui se concentrent sur ce point ouvrent la voie à une fonction financière performante et à une organisation qui excelle.